Publicaties
Verschenen artikelen - 2006 Beter zicht op planning (deel 2)
Voor veel ondernemingen is betrouwbaar plannen lastig. Horizontale en verticale integratie van plannen biedt uitkomst. Hierdoor kunnen functionele plannen onderling worden afgestemd, zodat ze een consistent geheel vormen. Deel één van een tweeluik.
VERTICALE PLANINTEGRATIE Uit de praktijk blijkt dat van een nauwe verticale integratie van strategische en tactische planning vaak geen sprake is. De koppeling tussen het strategische en tactische proces moet worden verbeterd. Verbetering is mogelijk door een zogenaamde handshake-procedure af te spreken. Vanuit het strategieproces worden kwalitatieve statements doorvertaald in kwantitatieve prestatie-indicatoren en targets voor de komende jaren. Voor een beperkte subset van die indicatoren, vaak de financieel georiënteerde, worden de eerste jaartargets als referentiepunt meegegeven in het budgetproces.
HORIZONTALE PLANINTEGRATIE Uit onze adviespraktijk blijkt dat functionele plannen – zeker over de verschillende functies heen – vrijwel nooit geintegreerd zijn. Het is voor organisaties blijkbaar heel lastig om te opereren vanuit één (one number) plan waarop alle afdelingen sturen en gestuurd worden.
Met behulp van de volgende volgende 5 punten gaan we op weg naar een geïntegreerde planning- en forecast cyclus.
Plan op basis van key value drivers
1) Zorg voor een geolied proces
2) Beslis in een multidisciplinaire meeting
3) Zorg voor eenduidige managementinformatie
4) Maak gebruik van informatietechnologie
Standaardisatie van planningprocessen leidt binnen gediversifieerde ondernemingen nogal eens tot moeizame discussies tussen het hoofdkantoor en de onderliggende lagen. Toch kunnen ook gediversifieerde ondernemingen structuur aanbrengen in hun planning. Het laatste deel van een tweeluik.
We onderscheiden een drietal besturingsmodellen:
1) de hoofddirectie is verantwoordelijk voor de strategieontwikkeling;
2) een lager organisatieniveau, bijvoorbeeld de divisie, is verantwoordelijk voor de strategieontwikkeling en het hogere niveau (de hoofddirectie) beoordeelt de strategie;
3) een lager organisatieniveau, bijvoorbeeld de divisie, is verantwoordelijk voor de strategieontwikkeling en het hogere niveau (de hoofddirectie) bepaalt slechts financiële doelstellingen.
In Engelstalige controltermen noemen we deze parenting styles respectievelijk strategic development, strategic control en financial control.
Is de onderneming niet of nauwelijks gediversificeerd, dan kan de strategic development-stijl worden toegepast. Het hoofdkantoor is in staat het volledige strategische speelveld te overzien en heeft voldoende inzicht in de activiteiten van de divisies (of sectoren) om deze stijl te kunnen toepassen.
Is de onderneming daarentegen in sterke mate gediversificeerd en bestaan er grote onderlinge verschillen in de activiteiten van de divisies, dan ligt de financial control- of strategic control-stijl voor de hand.
De parenting style bepaalt de wijze van samenwerking tussen de verschillende managementniveaus en de wijze waarop planningprocessen verticaal of horizontaal worden geïntegreerd. Het is essentieel dat het hoofdkantoor consequent en consistent handelt in overeenstemming met de parenting style.
Harmonisatie van operationele en tactische planning komt moeizaam tot stand. Het artikel geeft een aantal best practices.
Lees verder, bekijk PDF